习近平总书记指出，要小处着手，学习庖丁解牛，善于从具体的现象中把握客观规律，以有效抓手之“无厚”，入关键环节之“有间”，拿出具体的工作措施，抓好落实，取得实效。中国邮政集团有限公司董事长刘爱力也反复强调，要找准邮政当前的主要矛盾和矛盾的主要方面，以“三个视角”找差距、立标杆，以“三大规律”促改革、求创新，筑牢中国邮政改革发展的“四梁八柱”。这就要求我们一定要具有全局眼光和战略思维，准确把握事物发展的规律，从问题和矛盾入手，以钉钉子精神推动解决关键环节和关键问题，从而“得其环中，以应无穷”。
结合山东邮政实际，对标行业、对标先进，我认为，山东邮政寄递业务存在四大短板：时限不快，对62个重点城市互寄标快次日递与顺丰存在较大差距，省内互寄快包时限行业排名基本在第9名左右；成本不优，从2019年各环节成本看，山东收寄、投递、陆运环节成本高于行业平均值，价格背后的成本问题成为制约市场竞争力的关键；体验不好，客户响应速度慢、虚假信息屡禁不止、邮件在途状态未能实时推送等问题影响客户体验；黏客不强，竞争对手通过场景和生态对客户形成源头截流。
这些问题主要源于机制不活、能力不强、流程不优、生态不佳、作风不硬这五大症结：机制不活，责权利不对等，考核激励机制不完善，业务发展内生动力不足、活力不够；能力不强，济南邮区中心局“一家独大”，出口发运频次占全省80%以上，非中心局的处理中心和县域中心处理能力建设相对滞后，导致旺季期间随着业务量上升，时限明显下降；流程不优，省内网仍为集散式结构，直发邮路少，流程优化不到位，存在大量迂回和无效经转；生态不佳，横向平台生态和纵向产业链生态薄弱，获客活客能力不强，陷入低维度价格竞争；作风不硬，缺少抓落实，更缺少抓落实的人。
针对这四大短板、五大症结，今年以来，我们认真贯彻董事长要求，坚持“三个视角”“三大规律”，以庖丁解牛的方法，坚持问题导向，以钉钉子精神抓实抓细抓好各项工作落地。一季度，全省完成寄递业务收入8.52亿元，同比增幅为17%；其中，标快收入增幅达6.12%，3月更是达到21.34%；快包业务量增幅近78.6%，收入增幅达58.4%，收入规模和效益水平均明显提升。
一是聚焦机制创新，激活企业内生动力，确保“收得进”。去年，我们围绕寄递业务财务管理、薪酬分配、集包作业、内部处理和运输环节外包、代收代投等领域加强机制创新，取得了阶段性成效。今年，我们进一步拓展寄递业务改革创新的深度和广度，推进全面预算管理、综合营销体系建设、项目制运作、末端经营机制创新、物流专业改革等工作。通过全面预算管理，我们建立更加科学有效的资源配置机制，强化信息化管控和IT赋能，按照“效益优先、标杆统一、对标先进、公开透明”的原则，以成本精准化管控倒逼业务结构调整，3月底，全省收寄环节件均成本较去年底下降了31.7%，投递环节件均成本降幅达到17.6%。一季度，全省邮政快包边际贡献率达到24.6%，超全国邮政平均水平16个百分点，在全国邮政规模前十的省份中居首位。通过营销体系建设，我们积极打造各级市场营销部门统筹推进、客户经理队伍为前端、支局和揽投部（投递部）为主体、专业部门为支撑、其他部门为保障的综合营销组织架构，实行“网格化+派驻制”营销，为客户提供一揽子综合解决方案。目前，全省专职客户经理数量达到4932人，通过智能营销管控系统绑定客户超过12万户。通过推行项目制，我们加快建立以客户为中心的“倒三角”管理模式，目前，全省已累计报送50多个项目。通过末端经营模式创新，我们对领创者、合伙人、准加盟者及其团队成员赋予一定的经营决策权和超收超利分配权，实现从“要我干”转变为“我要干”。同时，加快代收代投点建设和非关键环节外包，末端揽投服务能力得到有效提升。全省县及以上各揽投部服务半径从去年底的4.03公里提升到4.15公里，标快散件收入同比提升40%。通过物流专业改革，进一步厘清了全省邮政物流专业职能与现业关系，最大限度给予市场化机制，释放了发展活力。
二是聚焦能力建设，加大处理中心建设改造和设备购置力度，确保“处理好”。针对山东省内组网以济南邮区中心局“一家独大”的网络结构和对标山东顺丰、中通网络组织，我们制定了《山东邮政寄递网网络规划和能力建设方案（2020-2023）》，采取打破行政区划，调整分拣封发关系，采取省际一干增加往返直达、一二干串跑、省内串跑、周边地市就近出口、省内网中网、省内互换集包等方式，加快时限提速。构建“3+5+N”的“小集散+大直达”的网路组织模式，即鲁东、鲁中、鲁西南3个区域集散网，青岛、潍坊、济宁、临沂、烟台5个区域中心，N个够量直达的模块中心，实现进出口省际快递包裹邮件区域够量直达，加强非省会中心局和地市的出口分流力度。截至3月底，全省邮政非省会中心局分流占比达34%，比去年底提升了15个百分点。同时，我们加快青岛新机场空侧邮政综合邮件处理中心建设，构建辐射胶东的综合物流枢纽。
三是聚焦流程优化，加快时限提速、推动降本增效，确保“运得快”。我们狠抓线路提速，打断“回头路”，一条邮路一条邮路捋，一个环节一个环节算，建立提速工作台账和问题核销制度，确保核心城市和规模线路时限赶超竞争对手。同时，针对山东网络单程和加班邮路占比高、运行效益差的问题，通过单程改往返或省际省内套跑的模式，提升了整体运行效益。目前，全省单程改往返邮路调整14条，通过调整分拣封发关系省内串跑6条，年提升效益约860万元。根据网络重构情况，重新对一干进行招标，预计年节省运输成本可达4000万元以上。
四是聚焦生态打造，提升综合服务能力，做到“体验佳”。今年以来，我们努力优化客户触点服务，对关键服务质量指标进行重点监控，扎实做好质效评价考核，持续推进主动客服体系建设，提升了客服响应速度和客户体验。积极推进横向电商平台、纵向供应链深度融合，整合邮政物流、网络、仓配、金融、信息等资源，延伸服务领域，加强与上下游业态的优势互补，发挥邮政多元化资源禀赋优势，为客户提供一揽子综合服务，避免了与社会快递的低维度价格竞争，提升了盈利能力。同时，积极引导现有客户使用邮政标快等高品质业务，科学分配和充分利用企业资源，提升了运营效益。
五是聚焦工作作风，抓实抓细抓好各项工作落地，做到“保障实”。我们以开展“让党中央放心、让人民群众满意的模范机关”建设为抓手，以拧螺丝的精神持续推进工作转变，一项一项工作地梳理、一项业务一项业务地分析、一个客户一个客户地挖掘、一个流程一个流程地优化，脚踏实地，真抓实干，用过硬的作风确保集团公司战略落地。
在下一步工作中，山东省分公司党委班子将带头履职、主动担责，围绕集团公司党组路线图，抓住主要矛盾，破解发展难题，狠抓工作落实，真正做到以有效抓手之“无厚”，入关键环节之“有间”，在打造行业“国家队”、实现中国邮政“二次崛起”的征程中“为之四顾”，“为之踌躇满志”。